“管家婆工贸版”实施手册

ERP作为企业资源的有效工具，涉及到企业管理的各个层面、各个环节，整个系统是否能成功在企业应用是一个非常严谨、复杂的系统工程。

什么叫“实施”呢？就是将管理软件应用到企业的管理业务中的过程，包括从客户购买软件之日起，直到整个系统在企业正式上线使用的这一时间段内的工作。在这个过程中，需要有一套系统的方法、步骤来保证实施的效果。为此，我们推出了“管家婆工贸版实施手册”， 就是想告诉实施人员在这个实施的过程中，我们要做什么？怎么做？

在正式进入实施方法论之前，我们需要区分以下几个文档与“实施手册”的区别：

A. 与“销售手册”的区别：

销售手册是指导销售人员如何寻找客户、拜访客户、如何进行商务谈判、如何最终成交的指导工具

B. 与“售前解决方案”的区别：

在签单之前，针对客户的管理需求，以产品为基础，为客户提供的信息化建设的愿景图。实施的内容也有可能是“售前解决方案”的构成部分。

C. 与“产品操作手册”的区别：

类似产品说明书，是指导用户使用软件的操作说明。

实施是将软件产品与企业业务结合的过程，也是管理软件与企业业务之间的桥梁。实施过程不只是简单的为客户安装了一套管理软件，而是为客户提供了超越软件本身价值的递进式累积价值，在每一步骤的实施工作都会关注客户价值的实现。“实施手册”不是万能的工具，仅仅是给实施人员提供流程化操作的的一个参考性、指导性的文档。实施背后需要的管理经验、技术水平、应对技巧等等，是要靠一个一个实施项目去点点滴滴积累的。

实施的最终目标是实现管理软件与客户业务流程的有机结合，将优化的业务流程固化在系统中，从而提升客户的管理水平，为客户创造价值。在正式进入实施操作之前，有几点提醒大家：

（一）项目成功实施的关键：

l  组织：人的因素——有执行力的客户，合格的实施人员）

l  纪律：制定并执行严格运行管理制度

l  数据：严谨、准确的数据是系统运行的基本保证

l  技术：处理用户个性化、特殊需求的能力

（二）项目实施过程中实施人员与客户的关系图：

（三）实施顾问应遵循的工作职责表：

“管家婆工贸版实施手册”遵循了先进的实施方法理论，总结各方面的集体智慧，在众多客户实践经验的基础提炼总结出来。“管家婆工贸版”的实施方法由以下四大步骤组成：

l  项目准备——目标定义

l  业务规划——目标分解

l  系统实现——目标实现

l  上线支持——客户价值实现

接下来，我们将对每一步骤的工作都详细进行任务分解，定义每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、输出的工作成果等。（注：为了方便区分，在某些文档中，我们将以“任我行公司”的名字替代具体实施的代理商公司名称）

项目准备

（一）定义：

项目准备是任何项目必须首先解决的问题。企业信息化实施项目通常是在外部实施顾问的指导下，以企业为实施主体，转变管理思想和工作方法，实现新系统的建立。在项目实施的准备阶段，双方应该就工作的范围和时间等原则性问题达成基本的共识，至于一些细节的问题，可以在今后的具体实施过程中再来调整和完善。

（二）本阶段工作目标：

n  客户方需要建立与实施要求相匹配的组织与管理体系；

n  通过共同设定总体实施目标、实施计划，使实施人员和企业的实施团队形成目标共识；

n  通过准备环节的沟通，使实施人员和客户方都明确实施过程、任务，以及承担的角色；

n  建立项目公约，明确角色和责任，以及任务完成的考核管理办法、双方的沟通方式等。

项目准备阶段流程图：

（三）           本阶段工作任务：

1.售前与实施交接

实施人员与售前销售人员完成内部交接，了解客户的基本状况、销售阶段的重要人物和事件，为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、客户公司业务研究等，同时最重要的是项目一旦启动，即以书面形式通知客户作相应的准备工作，使客户在一开始就参与进来。

工作文档：《项目销售转实施交接单》、《项目准备工作计划》（参阅“实施工作有关文档模板”）

工作步骤：

1)   分析项目销售转实施交接单

2)   编写项目准备工作计划

注意事项：

l  跟售前人员进行沟通时，需要了解销售阶段的合同承诺和口头承诺。

l  需要了解客户的各部门、高层人员情况，谁是具体的负责人，如果涉及多个部门，各部门之间人员的关系，以及主要人员的性格、销售阶段的内线等。

2. 成立项目组织；

实施经理指派该项目的实施项目经理，建立双方项目组织（通常包括项目实施领导小组，系统管理员，业务职能实施小组等），明确各自的职责（见项目公约），建立项目组成员通讯录

工作文档：《项目小组成员通讯录》、《项目组成员职责书》（参阅“实施工作有关文档模板”）

工作步骤：

1)   成立项目组织

2)   编写项目小组成员通讯录

3)   编写项目组成员职责书

注意事项：

l  客户方项目实施领导小组的成员（客户方项目经理）必须是客户公司的实权人物，最好由总经理或者负责日常业务的副总担任，这在项目实施过程中方能提供足够的资源，协调确认业务的关键环节。

l  客户方系统管理员须由客户公司的信息部负责人，或具有一定IT知识的业务负责人担任，且善于与其他部门沟通，这在项目实施过程中方能有效的协调各部门人员，推进项目实施。

l  业务职能实施小组成员尽量由各部门负责人或骨干人员担任。

l  建立项目实施的内部管理机制，奖赏措施。

常见问题：

Ø  领导小组形同虚设

Ø  项目经理客观上难以胜任（权威、沟通、企业背景、业务背景）

Ø  项目小组没有足够的资源（人员、时间、相关部门配合）

Ø  项目小组角色不全，或实质角色不全

Ø  项目小组人员不稳定

Ø  项目组织无相关工作制度

3. 制订总体实施计划；

双方项目组成员共同规划出整个项目的实施进程；顾问方根据调研结果编写出合理的实施主计划。实施主计划在整个实施过程中是极为关键的环节，通过系统化的方法对项目的实施做出日程安排，作为项目时间及进度管理的依据；同时实施主计划也用来说明将要做什么？什么时候做？什么部门做？怎么去做？要达到什么目标，完成什么阶段成果。实施主计划通常包括实施计划，培训计划以及管理改革计划。

工作文档：《项目实施主计划》(参阅“实施工作有关文档模板”)

工作步骤：

1)   编写项目实施主计划

2)   签署项目实施主计划

注意事项：

l  项目实施方案中的阶段控制和节点必须是可以实现的。

l  尽量将复杂的问题简单化，便于问题的解决，降低实施的风险。

l  编制主计划的时候，需要结合调研时的业务工作量，估计客户完成的人天；节假日是否考虑排除等因素。

l  双方项目经理讨论并确定实施主计划初稿，需要项目经理跟客户方项目小组成员进行沟通和时间的落实，最后上报双方公司高层审批；

l  主计划必须要客户项目经理进行最终确认；

4.召开项目启动大会；

项目启动大会是一次极好的沟通机会，参与人员广泛，包括双方的高层、中层、基层，将项目概况传达到项目相关人员。客户方“一把手”也应参加并发言，这样能体现出企业高层的支持，提高项目的执行力，确保项目高效率。

工作文档：《项目启动大会议程》（参阅“实施工作有关文档模板”）

工作步骤：

1)   编写项目启动大会议程

2)   项目启动大会发言

3)   签署项目组成员职责书

注意事项：

l  启动大会上应明确实施目标和策略，介绍实施方法。

l  提出系统实施的风险，引起高层重视。

l  主管领导承诺履行职责，扫清障碍，确保沟通顺畅。

l  分析实施中常出现的问题，打预防针。

l  对于较少用户数或规模较小的客户，可以不用召开正式的项目启动会议，只需要将各部门的项目组成员召集起来，沟通管家婆工贸版的实施方法，让客户了解管家婆的实施工作方式和实施目标即可。

5. 客户软件安装；

           指导系统管理员安装管家婆软件，建立培训和应用环境。完成对系统管理员对产品的安装和系统管理数据备份、恢复帐套、安全及权限设置等的培训。

   工作文档：《系统环境配置要求》、《软件安装完成确认单》（参阅“实施工作有关文档模板”）

       工作步骤：

1)    提供软件、硬件、网络环境配置要求单，请客户确认满足软件安装条件；

2)    实施顾问协助系统管理员安装并调试软件服务器端；

3)    指导系统管理员安装产品客户端；

4)    检查测试安装结果，并签署《软件安装完成确认单》。

注意事项：

l  安装前应提前要求客户方检查硬件配置、软件环境、网络条件是否满足产品运行要求，如不满足，提请客户尽快落实，什么时候准备好，什么时候进行安装，但应尽量避免此步骤造成主计划延期。

l  在有些情况下，客户方的系统准备，例如采购服务器、数据库等系统软硬件需要一个较长周期，项目启动时可能没有到位，为了不影响项目进度，可以使用符合要求的替代设备，但需由管家婆实施顾问检查确认之后方能使用。

l  对系统管理员强调数据备份的重要性，建议客户将服务器仅供系统专用。

业务规划

（一）定义：

       业务规划阶段是“管家婆工贸版”实施过程中关键的环节，其过程就是企业将自身业务流程转化为新的系统业务流程的过程。在这个转化过程中，可能会遇到较大的阻力，甚至出现相当大的冲突。因此，实施人员必须给予这个阶段相当的重视，采用适当的策略，保证项目的总体目标。同时实施人员也应该清楚地知道，尽管这个问题非常棘手，但决不能绕开。如果这个阶段的工作做得不扎实，有可能导制最终项目实施结果无法确认，项目无法验收。

（二）本阶段工作目标：

本阶段的主要工作目标就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，对自身的主业务流程进行整理，参照标准系统业务流程进行匹配，并形成新系统的业务流程方案，达到客户业务管理与软件系统的和谐统一。

n  培训核心成员（业务职能实施小组成员）掌握系统的标准处理流程

n  建立企业新系统业务流程

n  建立企业基础资料管理规则

n  确认客户化需求方案及实现策略

业务规划阶段流程图

（三）本阶段工作任务：

1. 需求调研

研究售前方案与合同，实施方经理应主动找销售代表进行沟通，了解前期售前的情况。要求客户项目负责人将项目组成员组织到一起，给他们讲解实施方法，主要让客户了解管家婆工贸版的实施方法和过程，跟项目小组成员调研各部门的需求，了解企业现行的业务流程，工作量大小，重点了解是否存在特殊需求。根据调研情况编写实施调研报告。

工作文档：《需求调研报告》（参阅“实施工作有关文档模板”）（特别提醒：“需求调研报告”中涉及的内容较多，很多与客户的实际工作流程密切相关，因此我们无法以模板的方式对每一流程进行详尽的描述，在“实施工作有关文档模板”的“工贸流程图“中，只提供了进货、销售、生产、总体，四个标准流程图，以及一个实际客户的生产流程，供大家参阅）

工作步骤：

1)  深入客户业务部门进行调研

2)  编写需求调研报告

注意事项：

l  调研可以用调研问卷和面谈两种方式结合使用；调研的方式更要灵活的运用，针对不同的内容使用不同的方式。企业总体概况、主要业务流程可以从调研问卷中获得，特殊业务应在调研问卷的基础上进行面谈。5个用户以下调研形式建议采取问答式调研，调研方式可集中也可分散；

l  在准备调研问卷时，要根据企业的行业特性精心准备，切忌拿一套调研问卷走遍所有的需求调研单位；调研过程中将硬件的环境一并做整体了解。

l  调研内容要尽量结合产品，产品中无法实现的功能避免体现，并在调研过程中引导客户。当调研结束时，顾问基于对产品的理解，基本形成初步解决方案。

l  每个部门调研完毕以后，都应该让该部门相关人员针对调研内容进行确认，看是否存在误解和遗漏。调研对象中一定要对客户的高层进行调研，了解高层对项目的期望和重点关心的企业需求。

l  调研过程必须由项目经理掌握主动，引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，针对不同的调研对象采用灵活的会谈技巧。

l  调研过程一定要用户方项目经理全程参与，用户方项目经理对所购软件产品的总体思想和功能有了一定程度的了解，在需求分析过程中可以由用户方项目经理出面合理规避一些不规范、不合理、或软件不能实现的需求。

2. 培训核心成员

           业务职能小组成员一般都是各自业务部门的骨干，他们十分熟悉公司业务，对整个系统在企业中的操作使用也可以起到重要的传播作用。所以开展好对核心成员的培训，不仅有利于ERP项目在企业业务模块中的深入应用，同样有利于实施人员更准确的收集客户的需求，以及提供更贴切于客户实际的解决方案。

       工作文档：《项目培训计划》、《系统培训PPT》、《考核试题》、《培训完成确认单》（参阅“实施工作有关文档模板”）

       工作步骤：

1)   编写系统培训计划、系统培训PPT及考试试题（根据版本变化，“管家婆工贸版”的产品培训PPT随时更新至最新版本）

2)   进行系统管理部分培训，包括：数据备份、恢复、安全及权限设置等；

3)   按业务模块针对相关业务部门作产品培训

4)   培训考核并确认

5)   签署培训完成确认单

       注意事项：

l   核心成员产品培训是安排在需求调研之前还是之后，根据项目情况灵活掌握。如果客户的行业比较特殊，而实施人员对此行业又不太了解，建议实施人员问结合调研情况，了解并澄清客户需求，然后有针对性地进行培训。如果客户使用的是通用产品模块，业务又比较规范，可以先进行产品培训，让客户项目组先了解和掌握产品。

l   在培训前应首先针对客户的特点和项目的范围，制定一个比较合理的培训计划，包括培训的时间、地点，培训的内容分类、接受培训的人员以及设备要求、考核方法等，最后由客户方项目经理确认并发出通知。

l   培训的时间安排应根据企业的运营情况而灵活制定，最好能安排一段连续的时间段，而且培训的地点也最好采用集中培训的方式。这样培训的效果较好，人员思想也比较集中。

l   在培训的内容上要根据客户的应用模块情况做出取舍，有用的讲、没用的不讲，以免客户感觉软件太过复杂，或在培训过程中产生新的想法或需求，增加实施复杂性。

l   培训考核是对培训效果的检验，也是对培训工作的记录和确认，因此在授课结束后应对参加培训的学员进行考核并进行结果确认。

3. 建立基础资料编码规则及基础资料准备

基础资料编码规则包括：物料编码规则、BOM分层规则、科目编制规则、部门及人员编码规则等等。规范基础资料的过程本身就是企业对自身业务一种总结与提炼，拥有这套规则将不断提升企业应用信息化的价值，并形成企业内的宝贵的无形资产。比如，在整理物料数据时很容易发现长年未使用的呆滞物料，并可在此过程中得以清理。上系统前，企业数据分散而零乱，通过准备基础资料不断收集分散的数据并整理，建立相应的关联关系；将数据的价值最大化。

       工作文档：《编码规则表》、《基础资料准备进度表》（参阅“实施工作有关文档模板”）

       工作步骤：

1)   同客户方项目经理沟通，制订出合适的时间表控制基础资料编码的进度。

2)   定期检查基础资料编码的进度。

3)   制定基础资料准备计划。

4)   通知客户项目组，对基础资料收集进行培训和讲解。

5)   定期检查基础资料的准确性。

       注意事项：

l   编码规则必须遵循系统数据设置规则。

l    实施人员应指导客户方进行物料编码，向其介绍其他类似行业的编码经验，而不应代替客户进行物料编码。

l    建立编码规则后，所有新建的物料、BOM及其他基础资料都必须按相应的规则进行编码。

l    基础资料收集是针对编码后的物料清单、部门清单、会计科目等基本信息的收集，而不是对库存数据、未完成单据等动态数据的收集。

l    在基础资料整理阶段，实施人员需抽查基础编码的规范性、唯一性和完整性；

l   一定要进行定期的检查，以检查质量督促进度；

l   基础资料准备的结果要让编制人、审核人签字确认，以免将来客户推卸责任。

4. 优化业务流程及方案设计

通过对客户的业务调研以及与客户方项目组成员的深入沟通，实施人员可以总结与归纳出客户现有的业务流程以及岗位职责说明书

工作文档： 《系统业务流程》、《系统方案》 (注：《系统方案》在很大程度上，就是对前期诸多文档的一个整合) （参阅“实施工作有关文档模板”）

工作步骤：

1)   要求客户方项目经理，安排时间与企业业务人员进行沟通，详细了解各个业务环节，找出具有特殊性的环节，同客户方项目组讨论解决方案

2)   编写系统业务流程及系统方案说明

3)   准备测试数据，配置系统参数，测试《系统业务流程》；

4)   根据测试结果和相关情况对《系统方案》进行修订和完善；

5)   向客户方项目组讲解及演示《系统方案》。

注意事项：

l  收集到的客户业务流程必须由客户方项目经理确认，确保其正确性

l  同业务人员沟通时，应详细了解每一个细节，筛选出特殊节点

l  尽量简化流程和操作，取消不必要的操作。

l  系统方案设计既要考虑解决客户业务问题，又要保证业务处理的效率没有普遍的降低。

l  系统方案描述时使用流程图帮助理解作业程序。

l  准备测试数据模拟运行时，需考虑客户业务的多样性，采用多种类型的数据对所有可能出现的业务模块进行测试。

l  向客户项目组讲解演示系统方案时，应特别注重和项目组成员的交流，听取对方的意见，在可能的情况下，修改优化系统方案；但对不合理的要求，要耐心解释，说服对方取消不合理的要求。

5. 系统方案确认

              在向客户方项目经理及项目组成员讲解演示系统方案之后，应要求客户方项目经理签字确认，以作为开展后续实施工作（系统实现阶段）的标志起点及系统规划阶段完成的依据。

          工作文档：《系统方案确认单》

          工作步骤：

1)   签署系统方案确认单

          注意事项：

l  系统方案是客户企业运行ERP系统后的业务工作标准，所以验证系统方案是否完全适合实际业务极其重要。

l  将具体的应用形成作业指导书将其固化。

系统实现

（一）定义：

       系统实现是以客户数据初始化软件系统，开始对进行最终用户的培训并测试系统，签署系统上线确认单的过程。如果把企业的信息化项目实施比做建设一幢大楼，那么在前面阶段完成的系统规划相当于完成了大楼的设计工作。在系统实现阶段需要完成的任务就相当于为建设大楼准备建筑材料及一些相应的管理制度。如果基础的建筑材料准备工作出了问题，则这个大楼是不牢固的，会存在严重的安全隐患。同样的道理，如果系统实现阶段的工作做的不够扎实、严谨，那么就为企业的信息化项目建设埋下了失败的种子。在整个项目实施过程中，系统实现阶段是一个比较关键的阶段，前期业务规划、数据准备等工作，都要在该阶段见到成果，转换为实际的业务。在这个阶段过程中如果出现系统规划的业务流程与系统及业务不对应，致使流程无法顺利运作，可以根据业务运行情况对流程进行调整，以保证整个系统的稳定运行。

（二）本阶段工作目标：

系统实现阶段的工作目标在于依据系统规划阶段的系统方案以及系统上线准备计划，将企业现行数据与业务流切换到正式的系统之中，实现客户基本信息、动态数据的切换以及企业业务的正常运行。

n  准备基本信息，如会计科目、职员信息、往来单位信息等等；

n  准备安全、有效的网络硬件、软件环境，以保证信息化系统顺利的上线；

n  制定系统的运行的有关制度、规定，以保证信息化系统能够在企业安全、平稳的运行；

n  完成企业最终用户的培训，以保证企业能够有合格的操作人员熟练的应用信息化系统。

n  确保初始化数据准备正确无误。

n  将初始化数据正确、及时的录入系统。

n  系统试运行，对前期不尽完善的流程进行局部调整。

系统实现阶段流程图：

（三）本阶段工作任务：

1. 最终用户培训

      在前一阶段，实施人员是对项目核心成员进行培训。在系统实现阶段，需要对最终用户进行培训，达到企业内部人人都会使用系统、都愿意使用系统，以及了解系统运行原理的效果。最终用户能熟练操作“管家婆工贸版”是上线推广应用的基础。

 工作文档：《项目培训计划》、《系统培训PPT》、《考核试题》、《培训完成确认单》（参阅“实施工作有关文档模板”）

       工作步骤：

1)     制定详细的培训计划和培训要求

2)     准备培训环境与素材

3)    培养客户方系统管理员为培训讲师

4)     按业务流程作产品培训

5)     培训考核并确认

6)     签署培训完成确认单

注意事项：

l  尽量让客户方系统管理员作为培训最终用户的讲师，实施人员需从旁协助。

l  最终用户培训的好坏决定未来系统使用的满意度

l  最终用户在培训过程中应及时反馈意见、建议，实施人员应及时答疑解惑

l   在培训前应首先针对客户的特点和项目的范围，制定一个比较合理的培训计划，包括培训的时间、地点，培训的内容分类、接受培训的人员以及设备要求、考核方法等，最后由客户方项目经理确认并发出通知。

l   培训的时间安排应根据企业的运营情况而灵活制定，最好能安排一段连续的时间段，而且培训的地点也最好采用集中培训的方式。这样培训的效果较好，人员思想也比较集中。

l   在培训的内容上要根据客户的应用模块情况做出取舍，有用的讲、没用的不讲，以免客户感觉软件太过复杂，或在培训过程中产生新的想法或需求，增加实施复杂性。

l  培训考核是对培训效果的检验，也是对培训工作的记录和确认，因此在授课结束后应对参加培训的学员进行考核并进行结果确认

2. 初始化数据准备

           初始化数据收集是企业家底清查的过程：如固定资产、库存数量、未完成生产任务单等，也把分散在各个部门、业务员手中的公司重要资料归纳集中,如客户资源、供应商信息、产品信息等。初始化数据之于系统就像原料之于商品，系统运行结果的正确与否完全取决于数据的准确性，而初始化数据又是系统所有数据之源，所以要想系统运算结果正确，就必须得保证初始化数据的准确和真实。为了保持初始化数据的准确性和真实性，就必须全面的对库存、资金、资产价值进行彻底盘点。初始化数据还包括对客户现有单据编号、打印格式进行规范。

工作文档：《EXECL表格导入模板使用说明》、《初始化数据收集进度表》、《初始化数据收集模板》（参阅“实施工作有关文档模板”）

        工作步骤：

1)   制订初始化数据收集计划

2)   根据调研对客户的了解，提前准备客户所需的初始化数据收集模版

3)   对初始化数据收集模版进行讲解

4)   定期检查初始化数据的质量和进度

5)   协助客户方项目组成员规范单据编号及打印格式

注意事项：

l  对初始化数据收集计划和收集模板要做详细的讲解，并强调收集进度的重要性

l  基本信息等可以提前录入，库存数据、资产数据等动态数据收集时需找好时间节点，最好在公司正常月盘点结账后立即收集，在新业务开展前录入或导入系统，以获得与实际业务相符的各种数据，避免重复修改数据。建议在周末的时间完成。

l  初始化数据收集后应由客户方具体负责相关业务的负责人签字确认其准确真实性，以免将来客户推卸责任。

l  单据编号及打印格式规范化能让客户感觉到系统运行给企业带来的直观变化，增强用户对使用系统的兴趣，所以需尽力协助客户系统管理员做好此工作。

3. 制订系统运行制度

        再好的系统都必须由制度来保证其良好的运转。系统运行制度是系统运行过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确通讯的保证。系统运行制度应包含什么部门需要做什么？什么时候做？按照什么准则做？操作人和责任人分别是谁？例外情况如何处理？前后工作的顺序及关系是什么？执行软件哪个模块？操作哪个字段？奖惩措施等内容。

工作文档：《系统运行制度》（参阅“实施工作有关文档模板”）

工作步骤：

1)   编写系统运行制度

注意事项：

l  系统运行制度的编制可以与初始化数据收集的时间并行

l  系统运行制度需由双方项目经理共同编制，由客户方项目经理提交客户管理层，形成正式文件发布

l  系统运行制度需包含岗位职责说明，其中应明确指定各业务模块的操作人员、操作内容、相关责任人，以及每个操作用户或岗位的权限

4. 系统初始化

        系统初始化是将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，实现客户基本信息、动态数据的录入到系统的过程。初始化是企业某一时刻的数据快照，因此按时准确的录入到系统尤为重要。

工作文档：《系统初始化完成确认书》（参阅“实施工作有关文档模板”）

   工作步骤：

1)   制订基础资料和初始化数据的录入计划

2)   针对需要准备的各项内容、含义与规范要求，进行基础资料和初始数据的录入培训

3)   建立正式应用账套，按系统方案设置会计期间、启用相应模块、设置编码方案、设置单据编号格式与数据精度；

4)   按系统方案对各业务模块进行参数设置

5)   按岗位职责为每个操作用户或岗位进行权限分配

6)   录入各项基础资料和初始数据

7)   对录入的各项资料、数据进行校验，查漏补缺

8)  初始化时间跨度长则工作量大，并容易发生错误，所以需讲求高效快速

9)   签署系统初始化完成确认书

注意事项：

l  系统初始化工作(除权限分配外)必须全程同客户系统管理员共同完成。

l  权限应由客户系统管理员分配

l  系统初始化工作完成后，建议导出各项基础资料和初始数据，由客户各相关业务负责人签字确认。

5. 试运行及日常业务辅导

            系统初始化完成后，客户需手工管理同系统管理并行运行一段时间，用以检验系统是否能顺利完成公司的实际业务，得到正确的运行结果。这段时间我们称之为试运行。试运行期间，实施顾问需经常在客户方协助客户方系统管理员辅导客户业务操作及解决试运行中系统出现的各种问题。

  工作文档：《日常业务辅导备忘》（参阅“实施工作有关文档模板”）

        工作步骤：

1)   协助客户系统管理员，对客户进行日常业务辅导

2)   记录日常业务辅导备忘录

        注意事项：

l  记录日常业务辅导备忘录及客户问题，是实施顾问的良好工作习惯，有利于后续对系统的维护以及查找解决问题。

l  试运行期间必须保证手工管理同系统管理的数据来源一致，此点非常重要。

l  此阶段由于客户对新系统掌握不太熟练，难免会提出大量的因操作错误而产生的问题，因此要发动关键用户，并充分发挥客户内部支持体系的作用，多由他们来解决类似问题，而给顾问腾出时间去解决那些更关键的问题。

    6. 检验试运行结果

            系统经过一段时间的试运行后，通过核算，得出截止日的业务、账务数据。通过系统得出的数据与手工账数据对比，如果两份数据没有差异，即表示系统初始化成功，这也标志着项目即将进行最后的验收结尾阶段。

 工作文档：《系统上线确认单》（参阅“实施工作有关文档模板”）

        工作步骤：

1)   检验系统运行结果

2)   签署《系统上线确认单》

        注意事项：

l  系统运行结果需在系统结账后得出

l  如果出现问题，应首先检查初始化数据、单据审核过账情况，然后检查凭证等参数设置。

l  一般由客户的财务部门完成试运行的最终测试工作。

上线支持

（一）定义：

任何项目都必然存在预定的结束时间。通过项目的验收，标志着项目在实际的项目周期内已完成预定的项目目标，项目实施工作阶段的结束。但信息化项目是以企业为主体实施的，项目的验收，并不意味着企业内部实施工作的结束，而是进入一个新的起点。企业内部实施人员应当在已达到的实施成果基础上，继续优化业务处理和流程，巩固实施成果。

（二）本阶段工作目标：

n  对模块和系统的实施和应用成果，进行确认；

n  对客户方在项目实施周期内所做的实施工作进行确认；

n  对项目进行总体的总结；

n  为引入服务做好铺垫工作

上线支持阶段流程图：

（三）本阶段工作任务：

1. 项目验收交付

       验收交付是对在项目实施周期内，已完成的实施成果进行总结，并确认客户方和顾问方所做的项目实施工作，确认已达到的项目实施目标，通常称为项目的验收交付。通过验收交付阶段后，代表项目实施工作完成，并可移交服务。

   工作文档：《项目验收报告》（参阅“实施工作有关文档模板”）

   工作步骤：

1)   归纳实施过程文档

2)   编写项目验收报告

3)   签署项目验收报告

注意事项：

l  项目验收报告本身是一种形式，但验收报告背后的形成的各种文档将成为公司重要的资源文档

l  如遇到暂时无法解决的问题，需向客户方项目经理解释原因及后续处理方法，使其明白项目验收只是项目实施阶段的结束，并不是项目的结束，后续还会有服务部门专门为客户提供技术支持。

l  项目总结中如有实施的遗留问题需要解决，建议由实施顾问进行跟踪处理

l  为引入服务做好铺垫工作

2. 转服务交接

        项目验收交付后，标志着该项目的实施阶段正式完成。但对客户来讲，实施阶段的完成，并不意味着企业内部实施工作的结束，而是进入一个新的起点。企业内部后续的持续改革和业务优化，难免会出现新的业务应用或运行问题。这时，就需由服务部门继续对客户进行强有力的技术支持。

综上，即是“管家婆工贸版”实施方法论的全部内容，需要提醒大家的是，仅仅一本“手册”是远远不能解决代理在工贸实施中面临的种种问题，而且，单就“实施”本身而言，也需要进行相关的培训，因此，在后续的工贸培训中，我们会增加实施方面的专题内容，也请有经验的代理给予建议和意见，以不断完善我们的工作方法！