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中国零售业经历了四次业态革命：第一次是百货业的诞生；第二次是超市的出现；第三次是连锁专卖的出现；第四次是电子商务的出现，每一次新业态的出现对旧的零售业都是一种革命。
美国服务业占GDP的比重将近80%，而中国服务业只占GDP的40%，因此，中国的服务业特别是零售业将会有大量的机会。
总的零售业发展趋势为：1、制造业开始涉足零售业，实现渠道扁平化；2、零售业转型为连锁零售及服务业。
下图是各零售业态所处的生命周期图的位置：
中国于2001年12月11日加入WTO后，对外资零售承诺3年后全面开放中国零售市场，即允许外资零售以全资公司而非中外合资公司的身份进入中国，这对中国本土零售业的冲击是巨大的，我们把2004年12月11日前的中国零售业称为卖方市场，把2004年12月11日之后的中国零售业称为买方市场，卖方市场下的中国零售业商品供不应求，而买方市场下的中国零售将面临强大的外资零售业的竞争，主要特点如下：
A) 市场由卖方市场向买方市场转移
① 富裕的独生子女一代成为消费主力
② 对品牌、质量、时尚性、安全卫生等价值的追求
B) 零售业同质化竞争越来越激烈
① 产品竞争、价格竞争越来越激烈
② 经销商-品牌商-生产厂家之间转向协调合作的供应链
C) 对国际零售业巨头进入中国后的对策
① 业态模式、管理方法、系统的模仿
② 需要从形式上的模仿到本质上应变方法
D) IT活用的课题
① IT系统作为成本、道具的IT定位须改变
② 需要从业务价值层面看IT系统的投资效果
当前中国经济正面临着人口红利消失带来的严重压力，房租成本高企，劳动力成本大幅上升。过去连锁企业跑马圈地、开店就赚钱的时代一去不返，电子商务的兴起对原本就库存高企的实体连锁店更是雪上加霜，中国连锁业、零售业要在竞争激烈的环境中获胜，建立差异化竞争的优势，就必须改变过去连而不锁粗放式的管理向真正连锁精细化管理转型。
我们研究了全球最大的连锁企业7-Eleven，在全球约5万家门店，它是如何进行精细化管理的呢？首先7-Eleven建立了一套非常标准的门店与总部协同办公的流程管理体系，其次建立了一套世界领先的信息共享系统，用来分析顾客的消费行为并指导门店精准订货。日本优衣库正是学习了7-Eleven的连锁管理模式才得以快速扩张，并建立了“门店权力大于一切“的核心经营理念。
过去您学到的连锁管理知识大多是基于选址、品牌推广、招商加盟、待客服务、销售技巧、陈列促销等方面的营销策划培训，而畅捷通提供的连锁精细化管理服务主要是利用T+零售产品针对门店商品结构、精准订货、门店与总部信息共享、MD商品及服务开发等方面提供精细化流程管理服务。
零售业精细化管理模式重点是抓好四个方面的建设，即零售业的四项基本原则：1、清洁卫生；2、亲切服务；3、商品齐全；4、鲜度管理。而最大的竞争法宝就是要用假设-验证的方法，实现单品管理，即跟踪每一个商品的销售动向，采取合理的销售、促销、订货策略。
单品管理定义：
将全部精力聚焦在单个商品或服务品项，不断地假设-验证进行精细化管理。由日本7-Eleven创始人与董事长铃木敏文首创。英语词典为记录他的贡献创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”日文发音）。
单品管理的核心：
详细地追踪每一个商品或服务的销售动向、订货情况、受顾客欢迎程度、优缺点，进行数据的追踪与分析，从而提出改善方案，由此指导商品或服务订单策略和调整与供应商的合作。
零售业在向连锁零售业转型时，随着门店的增多，相应的管理问题也会增多，连锁零售业具有以下的特点与难点：
当今社会的竞争已经不只是单个企业这间的竞争，而延伸到整个产业链的竞争，即同一个产业链下的不同价值链之间的竞争，换句话说，麦当劳与肯德基之间的竞争已经延伸到可口可乐与百事可乐之间的竞争。沃尔玛与宝洁的CPFR联合协同预测及补货策略就是价值链战略联盟的最好案例。
由于零售业价值链各链主都是为了维护自己的利益最大化，势必会影响到价值链其他链主的利益，零售业主要面临的管理问题如下：
l 采购部、营运部等各职能部门分工不明确，总是吵架？
l 门店与总部之间的信息沟通总是不顺畅，执行不力？
l 牛鞭效应下畅销品总是缺货，滞销品却多得卖不完？
l 仓库帐物不符，到底多少库存不清楚？甚至有负库存？
l 财务统计的业务数据和业务部门统计的总是不一致？
l 加盟商的销售数据收集比较困难，加盟商配合不积极？
l 采购部的采购计划大多拍脑袋完成，缺乏数据分析支持？
l IT系统投资不少却成信息孤岛，远没有达到理想效果？
零售业主要的业务模式分为连锁经营与分销，其中连锁经营主要分为直营店与加盟店，无论是直营还是加盟店都在总部的统一管控与指导下经营，而分销主要是指多级代理商，而分销商的业务是由分销商独立经营不受总部管控的。业务模式图如下：
零售业的价值链包括后端与生产厂家联盟的供应链及与前端加盟店联盟的需求链，其经营的核心是由前端门店需求链驱动着后端供应链的发展，即一切供应链计划的准准性只能依赖于前端需求链计划的准确性。
下图是各价值链环节各链主的主要职能：生产供应商à品牌运营商à分销商à零售商à消费者
上述价值链中各链主最核心的业务功能模式及需要管理的流程如下：
畅捷通T+系列软件是采用B/S结构，基于微软公司.net技术的纯B/S结构，通过浏览器访问和WEB应用无缝集成，具备B/S动态自动更新的功能。它是一套集供应链、往来、分销零售、自制生产、资金管理、财务于一身的企业业务管理系统。
产品分为十六大模块：一、系统管理；二、基础档案；三、采购管理；四、销售管理；五、库存核算；六、分销管理；七、零售管理；八、促销管理；九、会员管理、十、生产管理；十一、业务往来；十二、现金银行；十三、总账；十四、资产管理；十五、T-UFO；十六、云应用。
T+零售产品采用B/S结构，可以随时随地管理门店，门店作为一个仓库来管理，可以使用所有库存管理功能。
零售价格管理：统一制定价格，门店是否可改、谁能修改由总部控制。在T+系统中实现方法如下：
p 存货价格本中统一制定零售价、会员价、最低售价
p 零售选项中可设置低于最低售价和最低折扣的控制方式
p 用户权限处可设置收银员打折和赠送权限、以及最低折扣
会员管理：可以统一制定会员折扣、积分政策，在T+系统中的实现方法如下：
p 不同会员类型可设置不同的折扣和积分规则
p 折扣和积分规则可按存货分类、品牌、存货设置，也可单独设置新品规则
p 零售选项中可设置会员优惠后是否还能打折
促销管理：统一制定促销方案，门店必须执行
p 支持打折、返现、买赠等多种促销方式
p 可设置会员是否参与促销、是否折上折、是否积分
p 门店录入商品和会员卡后，自动执行促销方案
加盟店管理：加盟商与总部使用相同的系统
p 为加盟商建立营销机构
p 营销机构内可使用供应链、分销、零售的所有功能
p 总部可见所有营销机构的数据
p 营销机构内可见自己机构的数据
加盟商可管理自己的业务，并快速处理与总部的协同
p 营销机构内可建立自己的商品、部门、仓库、自营店和专柜
p 系统自动生成内部客商，供业务往来使用
p 营销机构与总部业务单据可快速协同生成
POS端收银：快速、完整的记录每一笔销售业务
门店财务对帐分为自营店对帐与商场专柜对帐，自营店财务对帐操作如下：
p 财务人员收到收银员上交的收银款项时，确认收款
p 系统根据自营店的交班单或对账交款单生成对账收款数据
p 确认后，系统自动生成零售结算单并生成收款单自动核销
商场专柜对帐操作如下：
p 先查看“专柜对账单”与商超对账
p 对账没有问题后录入零售结算单，计入往来账
p 保存或审核后均可关联费用单
p 审核后可进行收款、往来冲销、销售费用分摊
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门店要货配货的流程如下：
p 要货单à补货需求分析à配货à总部发货à门店收货
p 要货单à配货à总部发货à门店收货
p 要货单à配货à仓库同步调拨
p 要货单à总部发货à门店收货
p 要货单à仓库同步调拨
p 采购订单à销售订单à配货单à销售出库单à采购入库单
p 采购订单à销货单à配货单à销售出库单à采购入库单
直营门店要货：通过要货单向总部提出要货申请：
p 根据历史销售情况、当前库存情况及预期销量填写要货单
p 此单记录了后续处理结果，包括累计配货量、出库量、采购量等
p 门店据此了解本店的要货什么时间能到，能到多少
p 入库时审核其他入库单或调拨单
总部：
p 以要货单为基础，结合各门店销售及库存分布情况，做出配货决定
p 库存不足时对短缺货品可采购，对现有库存可通过补货需求分析计算配货量；库存充足时可直接出库或调拨，
p 此单记录了出入库差异数量，供后续处理使用
加盟店要货：通过采购订单向总部提出要货申请
门店：
p 根据历史销售情况、当前库存情况及预期销量填写采购订单，仓库为本门店对应仓库
p 采购订单可协同生成总部销售单据
p 入库时参照采购订单做采购入库单
总部：
p 以销售订单为基础，结合各门店销售及库存分布情况，做出配货决定
p 库存不足时对短缺货品可采购，对现有库存可通过补货需求分析计算配货量；库存充足时可直接做销售出库